Anförande av vd och koncernchef Åke Svensson vid Saabs ordinarie årsstämma 2007

Anförande av vd och koncernchef Åke Svensson vid Saabs ordinarie årsstämma 2007

Herr ordförande, kära aktieägare!

Jag är stolt över Saab och stolt över att på nytt stå här, för att berätta om
vårt företag. För det finns mycket att berätta om det vi historiskt har
uträttat, det vi gör idag, och inte minst det Saab kan göra, för att vi alla ska
få en tryggare tillvaro framöver.

Saab är speciellt på så många sätt. 
Vårt företag är ju i sig en direkt förlängning och konsekvens av de omtumlande
bilder ni såg i inledningsfilmen. Saab föddes ur de demokratiska besluten att
Sverige skulle ha ett starkt försvar och vara alliansfritt och därför också ha
en oberoende försvarsindustri. 

Och när vi nu ser tillbaka på våra första 70 år som företag är det två
företeelser som ständigt är närvarande, som karaktäriserar vårt företag: 

• världsledande teknologi och
• ständig förändring.

Saab har utvecklats i nära samarbete med den svenska försvarsmakten genom
Sveriges ställningstagande att vara en alliansfri nation. Det krävde unika
svenska lösningar som, när de tilläts komma ut på den internationella marknaden,
också visade att svensk ingenjörskonst ofta var bäst i världen. 

De svenska satsningarna på försvarsindustrin födde inte bara välmående företag
som Saab.  Det värde och välstånd som skapats i samhället är betydande men
kanske inte så känt eller accepterat. Faktum är dock att försvarsindustrin har
haft avgörande betydelse för utvecklingen av svensk dataindustri,
fordonsindustri, för utvecklingen av medicinteknik och mobiltelefoni för att ge
några exempel.
Saab har genom hela sin historia ständigt flyttat gränserna för det tekniskt
möjliga. Analyser som gjorts visar också att de satsningar som genomförts med
råge återbetalats till samhället.
Och när ingenjörer från Sveriges forskningsintensivaste företag gått vidare i
sina karriärer har de spridit sitt kunnande och därigenom utvecklat andra delar
av svenskt näringsliv. 
På detta sätt har Saab fungerat - och fungerar fortfarande - som en högskola och
teknologigenerator för Sverige. Och det är en roll vi gärna fortsätter att ha.
Det är dock med stor oro jag ser på det faktum att allt färre svenska ungdomar
väljer att studera naturvetenskap och slutföra tekniska studier. Svenska företag
har ett stort framtida behov av kvalificerad teknisk personal. Men vi står inför
en framtid där detta riskerar att bli en akut bristvara.
Saab har under lång tid gjort stora ansträngningar för att motverka detta och vi
ser det som viktigt att långsiktigt fortsätta att bidra. 

Försvarsaffärer är speciella. Kunden är ofta ett lands regering och de komplexa
systemen utvecklas inte sällan i internationella samarbeten. 
För att kunna göra affärer och få delta i de viktigaste internationella
utvecklingsprojekten är därför ett nära samarbete mellan industri och
statsmakterna en förutsättning för världens alla större försvarsindustrier. Det
gäller också för Saab. 
Att Sveriges riksdag och regering står bakom vår affärsverksamhet och att
Sverige fortsätter bära sin roll som referenskund och intressent i det som
utvecklas, det är avgörande för vår framtid. 
Vi ser fram emot en fortsatt svensk satsning och ett gott samarbete med svenska
staten. Dels för att det långsiktigt gynnar hela vårt land, dels för att det är
en viktig förutsättning för Saab.

Jag nämnde också ständig förändring som ett nyckelbegrepp.
Vårt företag bildades 1937 som en flygplansindustri - Svenska Aeroplan
aktiebolaget. Efter andra världskriget blev vi ett flyg- och bilföretag som
sedan genom samgåendet med Scania-Vabis utvecklades till ett
transportmedelsföretag - Saab-Scania. 
På 1990-talet renodlades Saabs verksamhet åter mot försvar och genom förvärven
av Celsius år 2000 och Ericssons försvarsverksamhet i fjol, har vi fått en
mycket bred teknologi- och produktbas inom försvars- och säkerhetslösningar

Vårt företag har alltså historiskt genomgått stora och kontinuerliga
förändringar. 
Och så lär det fortsätta.

Världsledande teknologi och förmåga till ständig förändring är också våra
viktigaste framgångsfaktorer inför framtiden. 
Vi behöver ständigt anpassa oss till vår omvärld, vara snabbfotade och flexibla
för att se och fånga möjligheterna. Och vi måste uthålligt kunna erbjuda
världens bästa tekniska lösningar till våra kunder.

För detta krävs också finansiell styrka. Vi måste ha tillräckligt god lönsamhet
för att kunna satsa på forskning och utveckling för att ta fram nya system och
produkter. Och vi måste, när tillfälle ges, kunna genomföra förvärv för att
skaffa oss nya marknadsandelar eller komplettera vårt kunnande och vårt
erbjudande.

Ur detta och flera andra perspektiv var 2006 ett fantastiskt bra år.
Försäljningsintäkterna ökade med 9 procent till 21 miljarder kronor. 
Rörelseresultatet steg till drygt 1,7 miljarder och gav en marginal före
strukturkostnader på över 10 procent. 
Vi levererar alltså i linje med vårt långsiktiga lönsamhetsmål och den
underliggande intjäningsförmågan är god.

Helt planenligt är det marknaderna utanför Sverige som spelar en allt viktigare
roll för oss 65 procent av våra intäkter förra året kom från marknader utanför
Sverige.  Sett till orderingång var siffran ännu högre - 72 procent. Och i
orderstocken motsvarar det internationella inslaget hela 77 procent. Motsvarande
siffror 2001 var som ni ser betydligt lägre. 
Saabs utveckling till att bli ett alltmer internationellt företag innebär både
kulturella och affärsmässiga utmaningar. Jag är övertygad om att vi kan hantera
dessa på ett bra sätt.

2006 var också året då vi äntligen genomförde affären som vi länge strävat
efter. Vi köpte Ericsson Microwave Systems och jag vill beteckna det som ännu en
historisk milstolpe för Saab. Affären tillförde oss 1 200 nya kollegor, 2,5
miljarder i omsättning och ett världsledande teknikinnehåll och erbjudande inom
sensorer som på ett väldigt bra sätt kompletterar vår portfölj.
Vår strategi är att växa internationellt. Och med det som numera heter Saab
Microwave Systems gör vi just det.  Produkterna säljs till ett 30-tal länder och
de framtida tillväxtmarknaderna finns utanför Sverige.
Microwaves produkter utgör sedan tidigare en viktig del i våra större
systemlösningar. Vi har nosradarn i Gripen och radarn i missilsystemet Bamse som
två tydliga exempel. Dessutom utgör Erieye-radarn själva kärnan i vårt nya
luftburna övervakningssystem som Pakistan beställt. Med förvärvet får vi alltså
bättre helhetsgrepp om våra egna och för framtiden viktiga system och affärer.
Men Microwaves system ger också goda intäkter av egen kraft. Ett exempel är
genombrottet för Saab på den spanska marknaden med artillerilokaliseringsradarn
Arthur. Ordervärde: drygt en halv miljard kronor.
Ett intensivt arbete pågår nu för att dra nytta av de synergieffekter vi ser av
förvärvet. 

I affären med Ericsson ingick också den resterande 40-procentiga andelen av vår
rymdverksamhet. Och Saab Space, som vi nu alltså äger till 100 procent, firade
med att bli leverantör av omborddatorer till det europeiska navigeringsprojektet
Galileo.

Ytterligare två strukturaffärer av betydelse under 2006 var köpet av danska
Maersk Data Defence med drygt 200 medarbetare. Och tillsammans med Denel
påbörjade vi arbetet med en ny verksamhet inom flygplansstrukturer i Sydafrika.
Sammantaget ger förvärven oss stärkta positioner på våra viktigaste
hemmamarknader; Norden och Sydafrika.
2006 var också ett fantastiskt år ur perspektivet nytecknade affärer.
Orderingången steg till rekordnivån 27,5 miljarder, vilket gett oss den högsta
orderstocken någonsin - 51 miljarder kronor. 

En starkt bidragande orsak var naturligtvis Pakistans bekräftelse på vårt
luftburna övervakningssystem. Att Pakistan med sitt magnifika men
svårtillgängliga landskap och strategiskt utsatta läge behöver ett
övervakningssystem är inte svårt att inse. Tillämpningarna för dessa system är
många och inte enbart försvarsrelaterade. De kan bistå vid till exempel
naturkatastrofer, räddningsinsatser och brottsbekämpning. Flera andra länder har
visat intresse för systemet. Det stärker vår uppfattning, att vi återigen tagit
fram ett unikt system med stark internationell potential.

Ett annat sådant system är sjömålsrobot 15. 2006 blev Polen andra Nato-nation
efter Tyskland att beställa systemet. Ordervärde: 1 miljard kronor.

En allt viktigare del av våra affärer består i supportlösningar som utförs nära
kundens operativa verksamhet. Saab fortsätter exempelvis att på plats stötta den
svenska fredsbevarande styrkan i Afghanistan med lednings- och
strömförsörjningssystem vid den svenska basen. Och detta är ingen
engångsföreteelse. Saab är berett att stötta och vara med den svenska
försvarsmakten i de internationella insatser som väntar framöver.

2006 var också ett bra år för vår mest kända produkt - stridsflygplanet Gripen.
Det svenska flygvapnet beställde planerade uppgraderingar för över 1 miljard
kronor.
Ungern tog, som andra Nato-nation efter Tjeckien, systemet i operativ drift. 
Vår tredje exportkund - Sydafrika - kunde glädja sig åt att få sitt första
provflygplan på plats. Och här ser ni just hur Gripen flyger in över Kapstaden.
Planet genomgår nu ett omfattande testprogram under ledning av Saab-personal
inför de första serieleveranserna under 2008.

Men det som gav störst genklang beträffande Gripen under 2006 var svenska
flygvapnets deltagande i den internationella övningen Red Flag i Alaska, USA.
Red Flag är en realistisk, taktisk flygövning med flera länders flygvapen på
plats och Sverige deltog för första gången.

Bara själva logistiken - att förflytta sju Gripen-flygplan, dess tillhörande
utrustning och personal över halva jordklotet, genomföra framgångsrika och
pressande övningar under tio dagar, och sedan flyga hem igen - imponerar
storligen. Och som de gjorde det! 
Under tio dagar flög Gripen cirka 100 framgångsrika, skarpa uppdrag i samverkan
med världens mest framstående flygvapen. Konkurrenter och observatörer var djupt
imponerade av Gripens insatser. Och vår egen uppfattning - att Gripen är
världens mest moderna stridflygplan i operativ tjänst - stärktes ytterligare.
Aldrig har det internationella intresset för Gripen varit större än nu. Det
känns också som att vi nu konkurrerar där vi ska konkurrera: om att ersätta den
tidigare generationens stridsflygplan med den nya. Konkurrensen är tuff, vi
tävlar i högsta divisionen. Men Saab och Gripen är väl kvalificerade.
Vi inledde också 2007 med att ta tre Gripen-plan till Indien där en stor
flygaffär om 126 flygplan står för dörren.

Försvarsindustrin och försäljningen av försvarssystem på den internationella
marknaden  är ofta föremål för spekulationer. Saab har utsatts för
mutanklagelser på senare tid. Överåklagaren på Riksenheten mot korruption har
inlett en undersökning kring påstådda oegentligheter i samband med uthyrningen
av Gripen-flygplan till Tjeckien. 

Det är vår bestämda uppfattning att våra affärer bedrivs med lagliga metoder.
Mutor har aldrig varit tillåtna i Saab. 
Vi samarbetar fullt ut med överåklagaren och ger all den information som behövs
i utredningsarbetet. Det gör det också olämpligt för oss att ytterligare
kommentera de frågeställningar som utreds innan åklagarens arbete avslutats.

Försvarsaffärer är komplicerade. 
Låt mig få berätta vad som krävs för att exempelvis en Gripen-affär ska komma
till stånd.

Precis som i alla affärer är den första pusselbiten, och det som kvalificerar
oss för att överhuvudtaget komma i fråga i en upphandling, att vi har en produkt
som till pris och prestanda uppfyller de krav som kunden ställer. Utöver detta
är kostnaden för att äga och driva systemet och dess möjligheter att
vidareutvecklas viktiga faktorer. 

Vår andra pusselbit är finansieringen. Bra finansieringslösningar blir allt
viktigare som konkurrensmedel. Det företag som kan erbjuda köparen förmånliga
lån med långa kredittider och låga räntor har lättare att vinna affären. Saab
kan erbjuda konkurrenskraftiga exportkrediter via till exempel
exportkreditnämnden som också ger Saab möjlighet att hantera olika former av
affärsrisker. Men det förutsätter naturligtvis att Saab är ett välskött och
trovärdigt företag. 

I större försvarsaffärer kräver kunden alltid det som kallas industrisamarbete.
Det vill säga, att vi som säljare, också ska bidra till att skapa långsiktig
ekonomisk tillväxt och utveckling i köparlandet. Det kan ske genom direkt
medverkan av köparlandets industri i produktionen och utvecklingen av
Gripen-systemet eller genom att Saab exempelvis hjälper fram
företagsetableringar och teknikutbyten av olika slag. 
Saabs förhållningssätt är att sådana projekt alltid ska grunda sig på sunda,
ekonomiska kalkyler. Och alla inblandade ska tjäna på affären. På så sätt
uppfyller Saab sina åtaganden samtidigt som vi bygger lönsamhet och utveckling i
köparlandet -  inte bara inom försvarsområdet - utan till övervägande del i den
civila sektorn.
Den engelska termen för detta är off-set, på svenska ibland motköp, vilket jag
tycker är en helt missvisande beteckning när det gäller Saabs förhållningssätt.
Saab undviker så långt det är möjligt rena motköp. Vi vill etablera långsiktiga
industrisamarbeten som många gånger inleds innan Gripen-affären är på plats.

Vår fjärde pusselbit är de politiska ställningstagandena. 
Affärer, som gäller exempelvis stridsflygplan, handlar också om så mycket mer.
De avgörande frågorna gäller långsiktiga relationer mellan nationer och
flygplansaffären blir på detta sätt en mellanstatlig affär som bygger på
omfattande säkerhets- och samarbetsavtal. Och därför krävs också en nära
samverkan mellan stat och industri. 

För att ro affären i land räcker det alltså inte med att ha en bra produkt till
ett bra pris. Vi måste få alla pusselbitarna på plats för att vinna affären. 
Och ju större och mer komplexa system vi säljer, desto större roll spelar
pusselbitarna till höger: industrisamarbete och politik. Och för varje köparland
är förutsättningarna och behoven inom dessa områden helt olika. Därför behöver
vi och våra konkurrenter rådgivare och representanter för att förstå
förutsättningarna och kunna agera rätt. 

Konkurrensen om de bästa rådgivarna är hård och därför är avtalen med dem
kommersiellt känsliga. Vi kan inte avslöja för våra konkurrenter vilka rådgivare
vi anlitar eller vad vi betalar. Men Saabs och BAE Systems regler för att anlita
och betala rådgivare är kristallklara. Våra regler finns också publicerade på
vår hemsida.Vi gör noggranna efterforskningar och tar referenser. Och vi
upplyser alltid väldigt noga om våra affärsetiska krav. 

Betalningen är ofta baserad på löpande uppdrag. Men den kan också vara en
procentandel av kontraktssumman som endast betalas ut om affären går i lås. 
Det här är våra affärsförutsättningar och - återigen - vi agerar enligt
regelverket. Och att så sker, följs upp av vår interna och externa revision.

För mig, inte bara som högste ansvarige för Saab utan rent personligen, är
frågorna om affärsetik dessutom principiellt viktiga. Och jag vet att den
uppfattningen delas av mina medarbetare. Under det gångna året har vi ägnat stor
uppmärksamhet åt vår affärsidé, vår vision och inte minst våra värderingar:
kunnande, förtroende och vilja. Jag har själv haft förmånen att resa runt och
diskutera de här frågorna med alla våra medarbetare. Och det är väldigt tydligt
för mig att vi är, och kommer att fortsätta vara, ett företag som gör affärer
baserade på våra värderingar och på god affärsetik. 
Herr ordförande, kära aktieägare.
Saab går en spännande framtid till mötes där, som jag tidigare sagt,
världsledande teknik och ständig förändring står i fokus. 
Vår strategi ligger fast och tydliggörs av våra tre strategiska affärssegment.
Låt mig kort rekapitulera det allra viktigaste i dessa:

Defence and Security Solutions utvecklar och bygger samman avancerade system och
erbjuder även kvalificerade support- och tjänstelösningar. Den politiska
dimensionen är stor och en viktig strategi för oss är därför att utveckla nära
kundrelationer av hemmamarknadskaraktär. Vi har den rollen i Sverige, är på väg
att uppnå det i övriga nordiska länder och i Sydafrika och till viss del även i
Australien.

I segmentet Systems and Products säljer vi våra världsledande produkter på den
internationella marknaden. Kundens beslut är starkt baserat på pris och
prestanda och de potentiella marknaderna för oss är därför stora. Centralt är
att vidareutveckla befintliga system och att ta fram nya lösningar.  Forskning
och utveckling, internationella samarbeten och förvärv är metoderna för att
lyckas med det.

Och så har vi flygsidan, i affärssegmentet Aeronautics.  Här står Gripen i
fokus, och förmågan att vidareutveckla och exportera systemet nu och i
framtiden. Därför investerar vi mycket i forskning och utveckling, vi deltar i
Airbus- och Boeings projekt och vi utvecklar ny teknik i projekt kring
obemannade farkoster - UAV:er.

Under 2006 jobbade vi hårt med att vidareutveckla vår affärsidé, vår vision och
våra värderingar. Under 2007  koncentrerar vi oss nu på ett antal program som
ska göra oss ännu mer effektiva. Syftet är naturligtvis att öka lönsamheten med
det primära målet att få mer pengar över till investeringar i forskning och
utveckling samt marknadsföring. 
Endast på det sättet kan Saab fortsätta att vara ett världsledande företag. 

Låt mig avslutningsvis berätta om hur vårt företag kommer att vara en väsentlig
del i att skapa trygghet i människors framtida vardag. Det handlar om
samhällssäkerhet.

För den teknik som utvecklats för att skydda våra gränser kan också skydda det
som är viktigt och sårbart i samhället nu och i framtiden -  nämligen flöden.
Det kan vara flöden av människor, pengar, energi eller varor och tjänster av
olika slag. I det nya flödessamhället kan Saab bidra, bland annat genom att
skapa robusta krisledningssystem och skydda viktig infrastruktur. Här öppnar sig
en ny och intressant marknad för Saab.
Låt mig ge er två exempel:
Under 2006 tecknade vi en genombrottsorder på att förse Securitas med den
säkerhetstekniska plattformen till Arlanda och Bromma flygplats. Beställningen
har väckt mycket uppmärksamhet både i Sverige och internationellt. Kan Saab
sånt, är frågan som ställs? Och svaret är otvetydigt: Javisst, det kan vi!
En av de tekniker som kan användas i dessa sammanhang ser ni på skärmarna just
nu. Tekniken har sitt ursprung i vår missilverksamhet och dess behov av att
identifiera och följa mål. Med en del kompletteringar kan den här tekniken i en
folkmassa identifiera avvikande beteende och automatiskt följa de individer det
handlar om. Systemet skapar just det som behövs för att avvärja en kris:
förvarning och därmed tid att agera!

Jag vill ge er ett annat exempel på hur en av Saabs produkter, utvecklad för
militära ändamål, nu finner sin civila tillämpning och marknad. Det handlar om
det mobila radarsystemet Giraffe, som är världens första radarsystem med
samtidig spaning efter flygplan, missiler och ballistiska projektiler. Attacker
från luften är en av de svåraste angreppsformerna att skydda sig emot. Frankrike
är väl medvetna om detta och har - trots en stark inhemsk radartillverkare -
beställt systemet från oss med syfte att skydda större publika evenemang. 

De här exemplen visar två saker:
Det första är att Saab med sitt kunnande kan utveckla nya systemlösningar för
samhällssäkerhet, men också utnyttja befintliga produkter och system till att
göra vårt samhälle säkrare mot den nya tidens hot.

Det andra faktum exemplen visar är att sådana här affärer kräver:
• världsledande teknik 
• förmåga till ständig förändring och 
• finansiell styrka

Saab har allt detta i sin hand. Vi står starka - och stolta - inför framtiden.