Speech van Anders Moberg, Ahold Chief Executive Officer

Goedemorgen dames en heren aandeelhouders. Ik maak graag van deze gelegenheid gebruik om u toe te spreken. Om te beginnen wil ik u graag laten weten wat u van mij kunt verwachten vandaag. Het is mijn bedoeling om u een uitgebreide presentatie te geven over de toekomst van onze onderneming.

 

Ik zal vandaag niet ingaan op de onregelmatigheden in onze boekhouding die het afgelopen halfjaar aan het licht kwamen. Het enige dat ik wat dit betreft wil zeggen is dat ik alle medewerkers wil bedanken die vanaf februari dag en nacht hebben gewerkt om de zaken recht te zetten. Vaak ging dat ten koste van de familie en geplande zomervakanties.

Ik ben er trots op om met zulke mensen te mogen samenwerken.

 

Wat ik wil doen is het volgende:

 

-met u mijn indrukken delen van mijn eerste 120 dagen in de onderneming - en u aangeven hoe naar mijn mening de onderneming ervoor staat;

- u mijn visie op Ahold geven - waarbij ik mij zal richten op twee hoofddoelstellingen, namelijk de focus op onze foodretail-business en het gezond maken van onze foodservice-activiteiten. Beide met het oog op de wederopbouw van Ahold´s financiële slagkracht.

- en tot slot wil ik u deelgenoot maken van de primaire strategische principes die de leidraad zullen vormen bij onze op de toekomst gerichte besluitvorming.

Ik zal niet op alle vragen die u vandaag heeft antwoord kunnen geven. Ik hoop en verwacht echter dat u aan het eind van mijn presentatie vertrouwen heeft in de koers die wij zullen kiezen.

 

Wij zullen meer gedetailleerde informatie over onze toekomststrategie verschaffen nadat wij onze goedgekeurde jaarrekening 2002 hebben uitgebracht. Deze zal, zoals al eerder gezegd, naar verwachting uiterlijk op 30 september 2003 verschijnen. Op de aandeelhoudersvergadering die kort daarna plaatsvindt, zal ik u opnieuw toespreken. 

 

 

Dit is dus de eerste stap in onze communicatie over het nieuwe Ahold en hoe dat er uit gaat zien. U zou de presentatie van vandaag als een kader moeten zien waarin de komende weken en maanden steeds meer details en besluiten een plaats zullen krijgen. Overigens kunt u de dia´s van deze presentatie ook terugvinden op onze website.

 

Veel aandacht was er de afgelopen zes maanden voor de financiële kant van onze onderneming en dat is begrijpelijk. Maar ik denk dat het tijd is om eens over de business te gaan praten.

 

Heel even wil ik vandaag de tijd nemen om mijn ervaringen van de afgelopen maanden, die ik opdeed bij het leren kennen van onze klanten, onze medewerkers en onze business met u te delen. Ik heb veel van onze supermarkten bezocht en ik ben geïntroduceerd bij onze foodservice business in Europa en de Verenigde Staten.

 

Overal waar ik kwam, ontmoette ik enthousiaste mensen die met toewijding, inzet en op de meest professionele manier onze klanten van dienst waren. Ik ben onder de indruk geraakt van de kwaliteit in onze supermarkten. En van de kwaliteit van onze medewerkers. Ik heb trouwe klanten ontmoet, waarbij de families van velen al generaties lang bij ons hun boodschappen hebben gedaan.

 

Alle belanghebbenden die ik de afgelopen maanden heb gesproken, hadden één ding gemeen: zij willen allemaal zien dat onze onderneming weer goed in vorm komt. En ik ben vastbesloten om dat te laten gebeuren.

 

Laten we, ondanks al het slechte nieuws, niet vergeten dat Ahold een aantal zeer onderscheidende, sterke punten heeft. Het is gebouwd op een fundamenteel sterke business, die wordt gemanaged door getalenteerde retail professionals. We zijn experts in food-merchandising. We blinken uit in distributie, in veiligheid en in kwaliteit. We hebben uitstekende locaties: supermarkten waar het prettig winkelen is en die gemakkelijk bereikbaar zijn. Deze sterke punten hebben ons in staat gesteld om goede banden met lokale klanten en sterke lokale merken op te bouwen.

 

We zijn toonaangevende food retailers in de meeste markten waar we actief zijn. Onze schaalgrootte zou ons in staat moeten stellen om aanmerkelijke kostenbesparingen te realiseren. En het zou een groter concurrentievoordeel mogelijk moeten maken. 

Maar, we zijn niet zo concurrerend als we zouden kunnen zijn, als we zouden moeten zijn en als we zullen zijn.

 

Dus, het goede nieuws is dat er volop ruimte is voor verbetering.

 

We zijn onze focus kwijt. We hebben geprobeerd om alles te zijn voor iedereen. Dat is duur!

Bijvoorbeeld: we zitten in hypermarkten, compact hypermarkten, supermarkten, gemakswinkels en zelfs in discount. Bovendien hebben we productiefaciliteiten, speciaalzaken en apotheken.

 

Dit gebrek aan focus heeft een grote impact op ons kostenniveau. Bijvoorbeeld: onze logistieke infrastructuur moet zowel grote hoeveelheden zo goedkoop mogelijk aanleveren als kleine, zeer frequente leveringen realiseren. Onze distributieketen moet zowel zijn ingericht voor uiterst verse producten als voor witgoed en bruingoed. Dit betekent dat we in gebieden opereren die after-salesondersteuning en garantie-afhandeling vereisen.

 

Onze structuur is te complex. Bijvoorbeeld: Ik zag teveel elkaar overlappende initiatieven op verschillende niveaus en onduidelijke verantwoordelijkheden. Verschillende werkmaatschappijen met verschillende businessmodellen en verschillende businessprocessen leiden tot een structuur die te complex is.

 

Dit maakt een efficiënte bedrijfsbeheersing erg moeilijk. We hebben teveel bedrijfsonderdelen die onvoldoende presteren. Er is een aantal verliesmakende activiteiten die binnen een redelijke termijn geen vooruitzicht hebben op winstgevendheid. Dit kan niet zo doorgaan. En gelooft u mij: er zijn geen heilige koeien!

 

De onderneming is zeer sterk gegroeid, maar slaagde er niet in de nieuwe activiteiten tijdig te integreren en een goede financiële controle te bewaren. Als gevolg van de ambitie wereldwijd sterk te groeien is ook het schuldenniveau toegenomen. Het resultaat is een bijkomende verslechtering van onze kwalificaties voor leningen en het aantrekken van nieuw kapitaal. Dit zet onze flexibiliteit en onze groeimogelijkheden van dit moment onder druk.

Het oplossen van deze problemen heeft grote prioriteit, maar zal tijd kosten. Het is een kwestie van het opnieuw focussen en hernieuwde kracht geven aan elk onderdeel van de onderneming, waarna aan de uitvoering door onze werkmaatschappijen en joint-ventures veel scherpere eisen gesteld zullen worden.

 

Ik ben ervan overtuigd dat we, om dit mogelijk te maken, een grote verandering in onze manier van denken moeten realiseren. Alleen dat levert waarde op voor klanten, medewerkers en aandeelhouders. We moeten één gemeenschappelijke cultuur creëren en de complexiteit van onze organisatiestructuren reduceren.

 

Om kort te zijn: we zullen onze wereldwijde groei-ambities terug moeten schroeven, een nieuwe cultuur en esprit de corps moeten creëren, en hard moeten werken aan synergie en autonome groei.

 

Ik wil nu graag twee prioriteiten uiteenzetten, allebei even belangrijk, die nodig zijn om van onze onderneming weer opnieuw een prachtig bedrijf te maken en die uiteindelijk voor u, als aandeelhouders, weer waarde op zullen leveren.

 

Wij moeten ons U.S. Foodservice-bedrijf opnieuw opbouwen, en we moeten onze focus op onze food retail business versterken.

 

We profiteren van een aantal toonaangevende retailmerken in Europa en de VS, maar het is van groot belang dat we meer efficiëntie en synergie gaan realiseren om ons concurrentievermogen te vergroten en onze groei te stimuleren.

 

U.S. Foodservice is niet in ideale conditie op dit moment. Nadat ik hier goed naar heb gekeken, geloof ik oprecht dat we goed voort kunnen bouwen op de verzameling van vooraanstaande regionale centra die U.S. Foodservice momenteel is. Hiermee zullen we een belangrijke bron van waarde aanboren voor aandeelhouders.

 

Laat ik iets meer zeggen over U.S. Foodservice, waarvan ik weet dat het uw bijzondere interesse heeft.

 

De foodservice-markt in de Verenigde Staten is enorm. Er gaat meer dan $160 miljard in om.

Er zijn in principe twee nationale spelers: SYSCO met een marktaandeel van 15% en U.S. Foodservice met een marktaandeel van 11%, waarmee een omzet van meer dan USD 18 miljard is gemoeid. Er is dus nog veel ruimte voor groei.

 

Onze plannen om de U.S. Foodservice-activiteiten na een aantal acquisities te integreren, vielen in duigen na de fraude die ontdekt werd in 2003.

En in deze fase weten we niet precies wat de strategische onderliggende waarde van dit bedrijfsonderdeel is. We weten echter wel dat U.S. Foodservice een belangrijke speler is in een nog zeer gefragmenteerde en een groeiende markt. De verkoop van dit bedrijfsonderdeel zou dus een enorme vernietiging van aandeelhouderswaarde betekenen!

 

Ons management zal, als uitkomst van onze strategische overwegingen, er alles aan doen om dit bedrijfsonderdeel op het juiste spoor te krijgen. Mijn huidige inschatting is dat het ons 18 tot 24 maanden zal kosten om U.S. Foodservice weer op te bouwen en gezond te maken. Pas nadat we een helder beeld hebben van de waarde van deze activiteit, kunnen we besluiten over de rol van U.S. Foodservice in de toekomststrategie van Ahold.

 

Dus, wat gaan we de komende 18 tot 24 maanden doen?

U.S. Foodservice zal gemanaged worden als een afzonderlijke activiteit, los van food retail, en zal de volle aandacht krijgen van Ahold's Raad van Bestuur. We zullen ook een adviesraad installeren, met een aantal externe leden, om U.S. Foodservice te ondersteunen.

We zijn bezig met het installeren van een nieuw management team, dat de taak krijgt het bedrijf op het goede spoor te krijgen. Gedurende deze periode voorzien we beperkte investeringen, aangezien er de afgelopen tijd al voldoende is geïnvesteerd. Dit bedrijf is eerder te snel gegroeid, door de vele acquisities en doordat onvoldoende integratie heeft plaatsgevonden. Wij geloven dat alle noodzakelijke componenten aanwezig zijn. We zullen deze samen moeten voegen.

 

Tengevolge van onze onderzoeken zullen we nieuwe regels en strikte interne controles invoeren die zullen zorgen voor een goed bestuur van de onderneming en het gezond maken van de business. Weest u er alstublieft van overtuigd dat wij, als Raad van Bestuur, dit proces van zeer nabij zullen volgen. Wij zullen u ieder kwartaal op de hoogte houden van onze voortgang.

 

Ik zal nu mijn uitleg toespitsen op de strategische koers voor onze food-retailbusiness.

 

Uit mijn bespreking van onze sterke punten, die ik u eerder gaf, volgt dat onze kennis en deskundigheid in food ons de mogelijkheid bieden de toonaangevende retailer in ´keuze´ te zijn, in elke markt waarin we besluiten te opereren. En dat is onze visie.

 

Wij willen de toonaangevende food retailer in ´keuze´ worden door zo veel als mogelijk tegemoet te komen aan de wensen van onze klanten en hen steeds beter van dienst te zijn.

Onze klanten beter van dienst zijn, is onze prioriteit nummer één. Door kwaliteit, waarde, keuze en service.

 

Veel van onze merken zijn al toonaangevend in hun markten. In deze markten willen wij de concurrentie op nog grotere achterstand zetten. In die markten waarin we nog niet toonaangevend zijn, zullen we ons potentieel om dit te bereiken zorgvuldig bestuderen.

 

Vervolgens besluiten we of we gaan investeren of desinvesteren. Dus, hoe gaan we deze nieuwe concurrentiekracht in food retail vorm geven?

 

Ten eerste moeten we focussen. De belangrijkste verschuiving in onze strategische nadruk is de focus op dat wat we het beste doen: food retailing, in selectieve markten in de VS en Europa.

 

Dit betekent dat we onze focus zullen richten op markten waar we al een leidende positie hebben of waar we een leidende positie binnen een redelijke tijd kunnen bereiken.

Ik zou willen benadrukken dat activiteiten als Albert Heijn en Stop & Shop trendsetters zijn in food merchandising, food-innovatie, food management en keuze in food. Naar deze standaarden willen wij al onze activiteiten brengen.

 

Laat hier geen misverstand over bestaan. We zijn al begonnen met het verkopen van niet-strategische bedrijfsonderdelen en we zijn goed op weg om ons terug te trekken uit twee continenten: Zuid-Amerika en Azië. Ook zijn we bezig om niet-kernactiviteiten af te stoten, zoals Golden Gallon in de VS, waarover wij vorige week berichtten. Wij zullen hiermee doorgaan.

 

We zijn bezig de totale portfolio zorgvuldig te bekijken, waarbij we onze financiële verplichtingen en de vereiste rendementen in gedachten houden. We zullen de focus richten op:

- toonaangevende activiteiten en formules met groeipotentieel, en

- activiteiten en formules die zich kunnen ontwikkelen tot marktleiders.

 

Dit betekent dat de activiteiten en formules die hier niet aan voldoen, moeten worden gedesinvesteerd. Wij geloven dat deze besluiten de sleutel zijn voor ons concurrentievermogen, onze winstgevendheid en een vrije kasstroom.

 

Ten tweede zullen wij onze onderneming herstructureren en strengere controles inbouwen.

Er is momenteel een aantal processen in ontwikkeling die, naast elkaar, bij zullen dragen aan meer efficiëntie, een sterker concurrentievermogen en een terugkeer naar gezonde financieën.

Elk van deze licht ik graag afzonderlijk toe.

 

Onze portfolio wordt al op doortastende wijze opnieuw bekeken.

Zoals ik al eerder zei, hebben wij een aantal activiteiten die voor de nabije toekomst geen goede winstvooruitzichten hebben. Deze zullen verwijderd worden uit de portfolio. Al onze bedrijfsonderdelen moeten in staat zijn, ondanks onze financïele verplichtingen, binnen drie tot vijf jaar martkleiderschap te bereiken. Momenteel wordt voor al onze activiteiten onderzocht of zij voldoen aan deze strategische criteria. Als zij hier niet aan voldoen, zullen zij worden gedesinvesteerd.

 

We zullen onze activiteiten op één lijn brengen en de focus richten op supermarkten. Al onze activiteiten moeten passen in het Ahold businessmodel, moeten deel uitmaken van dezelfde infrastructuur en gebruik maken van dezelfde onderliggende retailprocessen.

 

Onze ondersteunende systemen bieden uitstekende mogelijkheden voor integratie. Bijvoorbeeld in IT, zoals point-of-salesystemen. Ik zie geen reden om door te gaan met verschillende dure en onafhankelijke systemen binnen de onderneming terwijl we gebruik kunnen maken van best practices die al elders binnen Ahold zijn ontwikkeld.

 

En tot slot maken ook onze joint ventures deel uit van deze benadering. Tenzij we een gemeenschappelijke agenda kunnen ontwikkelen met een maximum aan wederzijds voordeel, is een joint venture niet in het belang van haar partners en aandeelhouders. Ik geloof dat de reden voor ons beperkte succes met sommige van onze partners is dat we de noodzaak om te integreren niet goed hebben begrepen. En betere integratie is een hoeksteen van onze strategie.

 

Eerder verwees ik naar het Ahold businessmodel. Ik zal nu specifieker worden.

 

Het lichtgele blok op de dia geeft aan waar we het best in zijn, d.w.z supermarkten die zich richten op kwaliteit. Maar in sommige markten kan de supermarktformule, om lokale klanten beter te bedienen, uitgerekt worden tot gemakswinkel of tot kleine hypermarkt. Al onze formules zullen zich echter richten op food en selectief non-food. We zijn er sterk van overtuigd dat kwaliteit de kern is van wat wij consumenten hebben te bieden. Het is echter duidelijk dat hoe meer winkels we van hetzelfde type kunnen voeren, hoe eenvoudiger het is om kosten uit het systeem te halen en om onze consumenten een concurrerend assortiment aan te bieden.

Momenteel zitten we overal. We moeten ons focussen op het lichtgele blok op de dia.

 

Ik ben de eerste die onze huidige financiële beperkingen zal erkennen, maar ik geloof ook dat we heel wat meer uit onze business kunnen halen als we onze manier van denken kunnen veranderen. Laten we bijvoorbeeld beginnen met het standaardiseren van onze processen.

Een gemeenschappelijke standaard voor onze bedrijven stelt ons beter in staat kosten te reduceren en onze klanten onze unieke kwaliteitsstandaard en meer waarde te bieden.

Als we onze lokale leidende marktposities willen continueren, zullen we extra inspanningen moeten verrichten om ons kostenniveau te verlagen. Dit kunnen we bereiken door de verscheidenheid aan winkeltypen, producten en diensten te vereenvoudigen en te standaardiseren.

Dit betekent niet dat we overgaan tot één standaardformule, maar het betekent wel dat we echte waarde kunnen halen uit de relatief losse federatie van retail-activiteiten die we op dit moment hebben.

Door onze processen te standaardiseren kunnen we efficiënties creëren en daadwerkelijk synergie realiseren in al onze activiteiten.

Om één voorbeeld te geven: de inkoop van zalm. Op dit moment hanteren onze bedrijven 75 afzonderlijke specificaties voor de inkoop van één kwaliteitstype zalm. De voordelen die behaald kunnen worden voor zowel Ahold als onze klanten zijn zonneklaar. Dit zou leiden tot een constante hoge kwaliteit en betere prijzen.

 

Om maximaal te kunnen standaardiseren, zijn wij van plan om onze activiteiten rond regionale marktgebieden te organiseren die dezelfde karakteristieken hebben. Deze noemen we ´arena´s´.

Momenteel hebben we 7 potentiële arena´s geïdentificeerd en zijn we bezig om onze activiteiten hieraan te spiegelen.

Bijvoorbeeld: binnen sommige van onze arena´s bestaan verschillende activiteiten die tegemoet komen aan dezelfde klantenbehoeften. Door deze activiteiten op dezelfde manier te organiseren, kunnen we efficiënties realiseren. Op deze manier kunnen we bij lokale dienstverlening toch onze schaalvoordelen benutten en een lager kostenniveau realiseren.

Om u een voorbeeld te geven: in Centraal Europa hebben we onze ondersteunende activiteiten voor Tsjechië, Polen en Slowakije ondergebracht in een ondersteuningsorganisatie voor deze arena, die geleid wordt vanuit Praag.

Deze 'arena-strategie´ is een van de maatregelen die we nemen om de organisatie te vereenvoudigen. Maar er zijn er meer.

  

We ontwikkelen ons van een financiële holding tot een business georiënteerde food-retailonderneming. Met andere woorden: van Financiën naar de Werkvloer. We gaan in de richting van een ´één-bedrijf-benadering´, met gemeenschappelijke processen in al onze activiteiten. Het op één lijn brengen van deze gemeenschappelijke processen zal de complexiteit van onze organisatie reduceren en leiden tot meer efficientie en effectiviteit. Wereldwijde processen, zoals administratieve ondersteuning, zullen zoveel mogelijk gestandaardiseerd worden.

 

Zoals ik al eerder naar voren bracht, zal dit alles geschraagd moeten worden door één bedrijfscultuur, met een gemeenschappelijke visie en gedeelde waarden. Ik ben ervan overtuigd dat een goed afgebakende portfolio, een efficiëntere organisatie en gestandaardiseerde winkeltypes en processen de enige weg vormen naar een lager kostenniveau. Ik zou nu graag dieper in willen gaan op de onderwerpen bestuur en controle binnen de onderneming.

 

Ahold heeft een zeer intensief en lang proces van onderzoek en controle ondergaan. Op basis van de uitkomsten, zijn we bezig met het instellen van strengere controleprocedures. Wij streven er ook naar om de hoogst mogelijke standaarden in te voeren voor naleving van regels, openbaarheid van gegevens en professioneel bestuur van al onze activiteiten. Dit om er zeker van te zijn dat onze onderneming nooit meer geconfronteerd zal worden met een dergelijke crisis.

 

Zoals we in juli al aankondigden, is een speciale eenheid (task force) gecreëerd om te rapporteren aan de auditcommissie. Deze task force ziet toe op de invoering van de veranderingen die het forensisch onderzoek de afgelopen zes maanden hebben opgeleverd.

Het is ons voornemen om alle veranderingen eind 2003 door te voeren.

Wij zijn ons ervan bewust dat we nieuwe wetgeving op het gebied van goed ondernemingsbestuur (corporate governance), zoals de Sarbanes Oxley Act, dienen na te leven. Uit de nominatie van Peter Wakkie als Chief Corporate Governance Counsel en lid van de Raad van Bestuur blijkt hoezeer wij ons hieraan willen verplichten.

 

Om weer een gezonde financiële basis te creëren, is onze primaire focus het reduceren van schulden door middel van het afstoten van aanzienlijke bedrijfsonderdelen, betere prestaties en maximalisatie van de kasstroom.

 

Momenteel richten onze bedrijven zich op het genereren van een vrije kasstroom door middel van een strak management van werkkapitaal en een zorgvuldig kapitaalbestedingsbeleid, waarbij onze financiële staf zeer streng controleert. We zijn nog maar net begonnen met het proces van het meten en vergelijken van de prestaties van onze bedrijfsonderdelen met de besten in onze branche. Het is duidelijk dat dit veel mogelijkheden voor verbetering op zal leveren. Bijvoorbeeld op het gebied van voorraadmanagement en betalingstermijnen bij inkoop. Gegeven de zeer aanzienlijke schuldenlast op onze balans, onderzoeken wij, zoals u zult begrijpen, de verschillende mogelijkheden voor financiële herstructurering. Deze omvatten vele kapitaalmarktalternatieven.

 

Dit zijn dan de principes die de veranderingen in onze strategie aangeven en die ons zullen leiden bij onze besluitvorming over onze portfolio. Onze joint ventures vallen ook onder deze principes.

 

Het is onze strategische intentie om de toonaangevende food retailer te zijn in elke markt waarin we actief zijn. Als we dit niet binnen een redelijke termijn kunnen realiseren, zullen we snel correctief ingrijpen. De realiteit van nu is dat we hebben geprobeerd om alles te zijn voor iedereen. Onze kostenstructuur is onevenwichtig en voor sommige activiteiten te hoog. We zijn niet meedogenloos genoeg geweest bij het nastreven van efficientie en synergie.

 

Dat we er niet in zijn geslaagd om als één bedrijf te integreren en te opereren, heeft geleid tot vele van onze problemen en bedreigt nu ons concurrentievermogen. Dit heeft de waarde van onze onderneming uitgehold en het is absoluut noodzakelijk dat we dit herstellen.

 

Ik weet dat u veel meer specifieke details zou willen weten over onze plannen en hun impact op onze balans en onze winst- en verliesrekening. Ik hoop dat u er begrip voor zult hebben dat wij onze jaarrekening 2002 nog niet hebben afgerond en dat wij nog veel werk hebben te verrichten om onze strategie met betrekking tot onze financiële positie te optimaliseren. Op onze volgende aandeelhoudersvergadering zullen wij meer informatie verschaffen over zowel onze strategie als over onze financiële herstructurering.

 

Ahold's reputatie is het meest waardevolle bezit dat we hebben. We weten dat de boekhoudkundige onregelmatigheden en de fraude die in 2003 werden ontdekt, de reputatie hebben aangetast van een onderneming die u en onze klanten jarenlang hebben vertrouwd en gesteund. We weten dat we heel veel moeten doen om het vertrouwen in ons te herstellen.

Het heeft onze hoogste prioriteit om de waarde van uw onderneming weer op te bouwen. Wij zullen alles doen wat in ons vermogen ligt om een onderneming te creëren waar u opnieuw trots op kan zijn.

 

Zoals ik aan het begin al zei, zullen wij meer informatie verschaffen na de presentatie van onze jaarresultaten 2002 en op de volgende aandeelhoudersvergadering.

Ik zou vandaag willen afsluiten met de opmerking dat we onze doelstellingen alleen kunnen bereiken met gemotiveerde en enthousiaste mensen.

 

Onze medewerkers zijn zich bewust van de veeleisende periode die voor hen ligt. Op het juiste moment willen wij u de meest volledige informatie verschaffen, maar ik hoop dat u begrijpt dat wij onze business niet willen destabiliseren zolang wij nog midden in een revitaliseringsproces zitten.

 

Wij vormen één onderneming, met meerdere merken, met in toenemende mate een gedeelde visie en gemeenschappelijke waarden.

 

Het is ons plan om de aangetaste waarde van Ahold opnieuw op te bouwen. We hebben meer dan 400.000 collega´s in foodservice en in food retail, en allemaal vervullen ze een cruciale rol om deze strategische visie tot realiteit te brengen. Als we allemaal nog een klein beetje beter kunnen zijn in het bedienen van de klant, in zowel de VS als Europa, dan kunnen we ons onderscheiden van de concurrentie. Dan zullen we nieuwe waarde creëren.

Er liggen grote uitdagingen voor ons, maar we hebben alle goede ingrediënten om onze strategische doelen te bereiken. Wij zijn vastbesloten om dat te laten gebeuren.