- Dagens Orkla har et godt utgangspunkt for videre fremgang. Vi har sterke merker og markedsposisjoner. Samtidig har vi dyktige og kvalitetsbevisste medarbeidere, og en demonstrert evne til strukturelle grep og vedvarende forbedringsinnsats. Våre konkurrenter kan nok kjøpe de samme maskinene som oss, men våre øvrige konkurransefortrinn kan de ikke erverve. I tiden som kommer skal vi forbedre våre allerede sterke sider. Gjennom det vil vi ytterligere befeste vår sterke konkurransemessige posisjon, og bygge videre lønnsom vekst i årene som kommer, sier Orklas nye konsernsjef Finn Jebsen.
I sammensetningen av sitt nærmeste lederteam har Jebsen lagt vekt på å finne en balanse i alder og erfaringsbakgrunn. Nykommerne er henholdvis 41 og 42 år, og senker dermed snittalderen i toppledelsen. Mandag 2. juli trådte Orklas nye toppledelse for første gang sammen. Alle er tent på oppgaven, og føler ansvar for å videreføre det som må kunne kalles en utvilsom forretningsmessig suksess.
Alle fire har også vært delaktige i denne suksesshistorien:
Finn Jebsen og Halvor Stenstadvold kom fra den gamle hovedledelsen, og har vært med på å utforme retningen og mange av de strategiske beslutninger som har gjort konsernet til hva det er i dag. Jebsen har sittet i konsernets hovedledelse siden 1984, og har de siste årene ledet hele merkevareområdet, som nå står for 85 prosent av omsetningen i konsernet. Stenstadvold leder hovedkontoret med stabsfunksjonene, og har vært med i hovedledelsen siden 1997.
Roar Engeland er ansvarlig for Konsernutvikling, og har gjort vurderingen av oppkjøps- og fusjonsaktuelle selskaper for hovedledelsen. Nå vil han selv følge beslutningene helt i mål. Dag J. Opedal har bred merkevarebakgrunn, blant annet som viseadministrerende direktør i Orkla Foods, og administrerende i Stabburet.
Finn Jebsen sier dette om sammensetningen av det nye topplederteamet:
- Orklas hovedledelse har i min tid variert fra tre til seks personer. Jeg kunne valgt å la områdesjefene rapportere til konsernsjef, men har valgt å legge vekt på at dagens modell har gitt ledelsesmessig kapasitet til helhetlig utvikling av konsernet. Det er med andre ord en modell som har fungert bra og gitt verdiskapning.
- Er det de gode og fungerende forretningsstrategiene som har vært Orklas nøkkelkvalitet?
- Vi ser gjentatte ganger at etableringen av strategiplaner kun er ti prosent av suksessformelen, mens gjennomføring står for nitti prosent. Manglende gjennomføringsevne og handlekraft er oftere forklaringen på svake resultater enn manglende godhet i intensjoner og planer.
- Du forbindes først og fremst med konsernets merkevareside, og snakker mye om sammenhengen mellom markedsføring og produktutvikling?
- Samspillet mellom markedsføring og produktutvikling er viktig. Vi vinner kunders og forbrukeres lojalitet ved å lage produkter med akkurat de kvaliteter forbrukeren etterspør - og det må vi gjøre hele tiden. Derfor er vi glade i innovasjoner som skaper kategorivekst, som dekker forbrukerbehov på en bedre måte enn tidligere, og som øker forbrukernes betalingsvillighet. Dette er sentralt på merkevaresiden, men på sin måte akkurat like viktig innen vår spesialiserte kjemivirksomhet.
- På merkevaresiden tror vi merkevareleverandørene fortsatt vil møte tiltagende konkurranse. Handelskundene vil dele lønnsomheten med et fåtall sterke leverandører. I mange kategorier blir det kun plass til to merker i tillegg til en private label. Bare innovative og forbedringsorienterte leverandører vil henge med, sier Finn Jebsen.
Konsernledergruppen utvides
Konsernledergruppen vil fra og med 2. juli utvides med fire medlemmer fra konsernets industriområde. Disse vil være: Lars Freiholtz (56), adm. dir. i Procordia Food (Orkla Foods), divisjonsdirektør Torkild Nordberg (43) i Lilleborg Dagligvare (Orkla Brands), konsernsjef Joachim Malling (52) i Det Berlingske Officin (Orkla Media) og adm. dir. Gunnar Vikstrøm (55) i Lignotech (Borregaard). Konsernledergruppen består for øvrig av de områdeansvarlige samt stabsledere ved HK.
Gjennom disse endringene styrkes selskapets hovedledelse, samtidig som konsernledergruppen får bredere internasjonal sammensetning.