Une mauvaise gestion du personnel mobile peut sévèrement endommager la productivité, les performances et le bien-être des employés

LONDON--(Marketwire - July 18, 2007) - Selon une nouvelle étude commissionnée par Cisco (NASDAQ: CSCO), plusieurs entreprises sont à deux doigts de passer outre des avantages offerts par un personnel mobile, en recrutant des personnalités inappropriées, en raison d'une gestion inadéquate et en étant dans l'impossibilité de fournir des ressources de communication effectives. Une mauvaise gestion en particulier et des communications trop ou peu importantes, qui dans les deux cas auront un impact négatif, peuvent avoir des implications sérieuses sur le succès d'un employé mobile. Un manque de communications régulières peut entraîner un niveau de stress supérieur et un sentiment d'isolation, alors qu'une microgestion peut nuire à la confiance. Ceci est important, partant du fait que les employés mobiles représenteront un quart du personnel actif au niveau mondial d'ici 2009, selon l'IDC(1).

L'enquête de Cisco, intitulée "Compréhension et gestion de la force de travail mobile", menée par des spécialistes en psychologie, experts du monde du travail, chez Pearn Kandola, examine les défis commerciaux et interpersonnels des employés mobiles. L'étude révèle les caractéristiques personnelles dominantes d'un employé mobile efficace, examine l'influence culturelle sur le travail mobile et met en évidence les meilleures pratiques de gestion, en s'appuyant sur les défis spécifiques auquel le personnel mobile doit faire face.

"Etant donné que le phénomène en question ne cesse de s'accroître, les organismes ont le devoir de garantir qu'un leadership adéquat soit mis en place pour gérer les équipes d'employés mobiles" a déclaré Stuart Duff, psychologue professionnel chez Pearn Kandola et auteur du rapport. "La direction ne doit pas tomber dans le piège qui consiste à traiter les employés mobiles comme le personnel de bureau. Elle doit se comporter en tant que générateur de relations durables et adopter un style de gestion ajustable qu'elle pourra adapter à chaque personnalité de son équipe. Les organismes doivent également garantir que les outils et ressources adéquats sont mis à la disposition des employés mobiles, en leur offrant une connectivité similaire à celle fournie aux employés de bureau."

Les employés qui s'épanouissent et remportent du succès dans leur activité mobile sont typiquement auto motivés, résilients, extravertis et indépendants, donc lors du recrutement, les organismes doivent tester ces trois attributs de manière rigoureuse. Il existe plusieurs profils de personnalités qui pourront réussir dans un environnement mobile. Ce sont les suivants :

--  Brigueur de stimulations - extraverti, motivé par le contact humain 
--  Survivant acharné – émotionnellement stable, niveau de névrose faible,
    flexible sous pression
--  Explorateur curieux - créatif, ouvert à toute nouvelle idée, qui aime les 
    expériences variées
--  Preneur de décision indépendant – qui maintient un état d'esprit indépendant, qui
    apprécie qu'on lui fasse confiance lorsqu'il travaille sans supervision
--  Battant discipliné – consciencieux et auto motivé
    

Un directeur réussi doit faire confiance à son équipe mobile et lui permettre de gérer sa propre charge de travail puis porter l'accent sur le travail fourni plutôt que sur les activités. Les dirigeants doivent également jouer leur rôle en établissant une éthique de travail mobile au sein de leur organisme et mettre en place un système de communication régulier pour leur personnel mobile, considéré comme vital. Pour atteindre ce but, il est impératif que les directeurs offrent à leur force de travail mobile un accès similaire aux ressources de communication que celui fourni aux employés de bureau. Pour éviter toute isolation et démotivation, les dirigeants auront besoin de promouvoir le cœfficient de visibilité du personnel mobile, au sein de l'organisme. La mise en place de forums destinés à l'interaction sociale entre les collègues est également importante. Par exemple : une messagerie instantanée et des outils de présence représentent la meilleure manière d'offrir à l'employé mobile l'impression d'être inclus et un système vidéo peut réduire sa sensation de séparation en lui donnant une visibilité et un accès aux équipes d'employés qui travaillent à distance.

Géographiquement, le rapport comprend cinq régions qui incluent l'Europe occidentale, la Russie et les pays du Commonwealth ; l'Europe centrale et de l'Est ; le Moyen-Orient et l'Afrique ; ainsi que l'Amérique latine et les Caraïbes.

Culturellement, la répartition des employés mobile varie beaucoup en Europe occidentale. Par exemple, il existe une différence significative entre le Nord et le Sud en ce qui concerne l'adoption de la force de travail mobile. Elle se définit de la manière suivante : 46 pourcents aux Pays-Bas, 45 pourcents en Finlande, 17 pourcents en Espagne et 8 pourcent au Portugal(2). Bien que cela puisse s'expliquer à certains niveaux par le degré de préparation de chaque pays (tendance du pays à exploiter les opportunités offertes par la technologie de l'information et des communications), les différences culturelles jouent également un rôle important.

Dans les nations émergeantes ou développées où la pénétration mobile devance les communications fixes, il existe un environnement fertile pour la progression des technologies patrimoniales et l'introduction de pratiques de travail mobile. Cependant, l'étude a démontré que le Moyen-orient et certaines nations africaines ont misé sur les avantages d'une conciliation travail-vie personnelle de l'emploi mobile, alors que d'autres pays comme l'Argentine, le Brésil et le Mexique, qui ont une culture hautement orientée dialogue et qui préfèrent les communications face à face ont été plus lents à adopter le travail mobile. Seules les sociétés importantes et les organismes multinationaux offrent le soutien requis.

Directement liée au contexte géographique de la force de travail mobile, l'étude cite également deux cultures pour lesquelles la force de travail mobile est une réussite. La force féminine est mieux prédisposée envers les hommes et les femmes qui partagent la garde des enfants et de ce fait a tendance a accepter plus facilement des pratiques soucieuses de la famille, telles que celles offertes par le travail mobile. Les cultures orientées sur l'information ont tendance à mettre en évidence la productivité et l'efficacité et, de ce fait, sont plus empreintes à promouvoir le travail autonome, les communications concises et l'usage de technologies qui s'adaptent parfaitement aux styles de travail mobile.

"Cette étude met en évidence la nécessité des entreprises à tenir compte d'un certain nombre de sujets afin de rendre leur force de travail mobile la plus productive possible", a déclaré Clive Sawkins, directeur du secteur des communications unifiées chez Cisco. "Le fait de s'assurer que le personnel mobile est équipé des technologies de communications appropriées est important. Par exemple, une présence et la vidéo peuvent contribuer à réduire le sentiment d'isolation en offrant aux travailleurs mobiles un accès et une visibilité des membres de leur équipe en ligne. En outre, les organismes doivent également se focaliser sur le développement de dirigeants professionnels, sélectionner le candidat adéquat et offrir les ressources et le support adaptés pour créer une force de travail mobile réussie."

L'enquête sur la "Compréhension et la gestion de la force de travail mobile", peut être téléchargée sur le site Web News@Cisco, http://newsroom.cisco.com. Pour de plus amples informations sur les solutions de travail mobile Cisco et les Communications unifiées, rendez-vous sur www.cisco.com/go/mobility ou sur www.cisco.com/unifiedcommunications. En outre, consultez le site Web de Pearn Kandola et répondez à un questionnaire abrégé pour tester vos aptitudes à devenir un employé mobile : www.pearnkandola-clients.co.uk/CiscoMobileQuestionnaire.asp

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(1) Prévisions et analyses, IDC, Octobre 2005.Idc

(2) Source : Empirica (2002) Work, employment and skills. (objet SIBIS Rapport No 5 de la Commission des communautés européennes, Bruxelles) 2002

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